Coûts IA : en 2026, l’IA passe du pilote à la facture

Le 21 octobre, au MEOCONNECT à Paris, MEOGROUP a révélé le 1er Baromètre des coûts de l’IA devant une audience de décideurs Achats, Finance et SI. Premier constat : 62 % des entreprises ne comparent pas leur budget IA à leurs dépenses réelles. Les usages accélèrent, le pilotage des coûts IA, lui, avance plus lentement.

« Ma thèse, c’est que l’IA, cette année, c’est passer du pilote à la facture. » Steve Gordon, Associé de MASAÏ, le pôle conseil de MEOGROUP, a ouvert ainsi la restitution du Baromètre. Quatre ans après l’arrivée des assistants grand public, l’IA est sortie des projets pilotes. Elle apparaît désormais dans les budgets, les contrats et les factures.

Trois chiffres du Baromètre résument l’écart entre l’usage et le pilotage. 62 % des entreprises ne comparent pas leur budget IA à leurs dépenses réelles. 81 % des projets IA en production ne disposent pas d’un retour sur investissement chiffré. 72 % des entreprises n’ont jamais évalué le coût de sortie de leur principal fournisseur d’IA.

La Keynote d’Asma Mhalla, politologue spécialiste de la géopolitique de l’IA, a donné à ces données leur lecture stratégique. La table ronde animée par Stéphane Soumier, journaliste économique, les a confrontées aux réalités du terrain. Autour de la table : Florence Baiget, Group Chief Procurement Officer de Veolia et membre du Comité Exécutif, Nabil El Khedri, Chief Financial Officer de la Société des Grands Projets, et Grégoire Mentré, Performance & Transformation Director de Thales.

La facture IA change de nature

Le premier chiffre tient à un basculement de modèle. Les coûts IA reposaient sur des licences par utilisateur. Ils dépendent désormais de la consommation, et les agents la démultiplient : là où un assistant répond à une question, un agent exécute tout un processus pour la traiter.

Florence Baiget l’a résumé avec un réflexe d’une direction Achats : « C’est un concept complètement connu dans les Achats : il y a le prix et le volume. On a baissé le prix du token de 75 %, mais les volumes avec les agents IA ont explosé. In fine, on fait plutôt fois 250 en termes de prix. »

Grégoire Mentré situe précisément la zone d’ombre : « Nos coûts projets, c’est quelque chose qu’on est capable de voir. Ce que l’on voit beaucoup plus difficilement, c’est cette notion de consommation des agents. » Chez Thales, la réponse passe par une gouvernance serrée, un suivi régulier et des plafonds de dépense fixés aux agents eux-mêmes.

Veolia a fait le même choix de discipline. Le groupe distingue un outil pour la productivité quotidienne et un environnement sécurisé réservé aux agents complexes, dont les coûts diffèrent fortement. Il a aussi créé des budgets en tokens, plafonnés, sur le modèle des budgets en euros et en carbone. Un tel budget suppose de connaître la dépense réelle, celle que 62 % des entreprises ne rapprochent pas de leur budget.

La valeur se constate, sa mesure reste à construire

Les décideurs présents s’accordent sur un point : l’IA produit des gains. Le Baromètre montre pourtant que 81 % des projets IA en production n’ont pas de retour sur investissement chiffré.

Nabil El Khedri a illustré la difficulté de la mesure : « Avant, je faisais cinq tâches. Aujourd’hui, grâce à l’IA, je vais faire une sixième tâche que je ne faisais même pas avant. »

Ses résultats sont pourtant tangibles. La direction financière de la SGP a construit une carte interactive des coûts du Grand Paris Express, avec ses 68 gares et ses 200 km de lignes. Le projet avait été estimé entre 1 et 1,5 M€ sur six mois. L’équipe l’a développé en interne avec un assistant IA du marché, pour moins de 10 000 € de coûts d’outil, et l’a mis en service fin août. Le rapport Green Bond, qui coûtait 30 000 €, est désormais produit sans budget externe. Nabil El Khedri en tire une conviction : les parties prenantes vont gagner en rigueur, et les organisations non préparées seront les premières exposées.

Grégoire Mentré défend la sélectivité. Il retient quatre cas d’usage pour l’an prochain, chacun avec un objectif de productivité, et réunit des comités de pilotage réguliers pour arrêter vite ce qui ne fonctionne pas.

Florence Baiget pointe deux postes souvent absents du calcul. La qualité des données d’abord, prérequis coûteux et rarement intégré au coût complet d’un projet. Les renoncements ensuite : un outil IA justifie de couper des abonnements ou des modules devenus redondants, et ces économies entrent dans le calcul de la valeur.

La dépendance, angle mort du pilotage des coûts IA

Le troisième chiffre est le plus stratégique : 72 % des entreprises n’ont jamais évalué ce que leur coûterait la sortie de leur principal fournisseur d’IA.

Asma Mhalla a donné à ce chiffre sa portée. Les grands acteurs de l’IA sont devenus, selon elle, des goulots d’étranglement géostratégiques : une décision politique unilatérale peut suffire à couper l’accès à un service. Elle invite les dirigeants à poser la question en termes économiques : « Demain, vous n’avez plus accès : combien ça vous coûte, combien de temps vous êtes autonome, combien de temps vous pouvez survivre ? Ce sont des questions de modèle économique, et tout d’un coup, la question technologique devient une question de Comex. »

Sur le terrain, la réponse passe d’abord par les contrats. Chez Veolia, aucun outil n’entre sans un processus d’approbation co-construit avec la direction juridique, qui intègre des exigences de réversibilité des données. « Bien sûr que la négociation du prix est importante, mais la réversibilité des données fait souvent partie des sujets les plus difficiles à négocier. Mais on ne lâche pas », souligne Florence Baiget. Le groupe s’appuie pour cela sur une équipe d’acheteurs spécialisés dans l’IT, formés en continu.

Grégoire Mentré rappelle qu’un système d’information sans technologie américaine reste aujourd’hui extrêmement difficile à bâtir. Thales classe donc ses données par niveau de sensibilité et choisit leur hébergement en conséquence, des serveurs internes pour les plus sensibles jusqu’à des offres de cloud de confiance. À la Société des Grands Projets, une interruption de service subie cet été a convaincu Nabil El Khedri de tester des modèles open source en local, pour garantir la continuité de ses applications. Sa règle tient en un mot : rester agile.

Trois questions à poser avant de boucler le budget 2027

Ces trois chiffres se traduisent en trois questions concrètes pour les Directions Achats, Financière et SI.

• Connaissons-nous notre dépense IA réelle, consommation et intégration comprises, et la rapprochons-nous chaque trimestre du budget voté ?
• Pour chaque cas d’usage en production, quel indicateur de valeur suivons-nous, et qui en est responsable ?
• Combien nous coûterait la sortie de notre principal fournisseur d’IA, et combien de temps pourrions-nous fonctionner sans lui ?

Situez votre organisation par rapport au panel

Le Baromètre va au-delà de ces trois chiffres. Ces résultats soulignent l’importance de mieux piloter les dépenses, d’objectiver les gains de productivité et d’anticiper les dépendances technologiques.

L’enjeu est désormais de savoir combien coûte l’IA, ce qu’elle rapporte et quelles dépendances elle crée.

Si vous souhaitez approfondir ces résultats ou échanger sur leur application à votre organisation, les équipes MEOGROUP sont à votre disposition pour poursuivre la discussion.

MEOGROUP vous présente ses résultats complets directement à vos équipes, pour situer votre organisation par rapport au panel, identifier vos angles morts et prioriser vos arbitrages.

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